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Aufgabe der Führungskraft

1. Menschen fördern 2. Unternehmenszweck erfüllen 3. Systeme schaffen 4. Delegieren 5. Kontrollieren

Die fünf Hilfsmittel

1. Lob 2. Umleiten 3. Kritik 4. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) 5. Budgetplan

Die fünf Prinzipien

1. Verantwortung übernehmen 2. Ergebnisorientierung 3. Konzentration auf Stärken 4. Gutes Betriebsklima 5. Vertrauen schaffen

Die fünf Aufgaben im Detail

Die erste Aufgabe:

Menschen fördern

Ein Leader sollte seine Mitarbeiter stets mit System fördern. Dieses System berücksichtigt, dass jeder Mensch vier Phasen durchlaufen kann und dass er in jeder Phase einen anderen Führungsstil benötigt. Die Phasen bestimmen sich danach, wie viel Kompetenz und Engagement der Mitarbeiter hat. In der ersten Phase – geringe Kompetenz, hohes Engagement – gibt der Leader genau vor, was der Mitarbeiter tun muss. Er dirigiert. In der zweiten Phase – etwas gestiegene Kompetenz, nachlassendes Engagement – muss der Leader mit dem Mitarbeiter trainieren, Ziele zu setzen, und das Erreichen dieser Ziele kontrollieren. In der dritten Phase – hohe Kompetenz, unbeständiges Engagement – muss der Mitarbeiter gefordert werden. In der vierten Phase – hohe Kompetenz, hohes Engagement – kann der Leader delegieren und Verantwortung abgeben. Die zweite Aufgabe:

Den Unternehmenszweck erfüllen

Der wichtigste Zweck einer Firma ist es, Gewinn zu erzielen. Damit ist klar, warum der Leader von seiner Firma eingestellt wurde – er soll den Gewinn mehren. Dafür muss er zum einen dazu beitragen, Kosten zu sparen. Er sollte die Mitarbeiter belohnen, denen das gelingt. Zum anderen muss er dazu beitragen, den Umsatz zu erhöhen, indem er an der Firmenidee arbeitet und Kunden zu Fans werden lässt. Der Leader muss eine Gewinnkultur schaffen, die beides berücksichtigt. Selbstverständlich gibt es auch noch andere Aufgaben, aber Gewinnerzielung ist einer der wichtigsten Aufgaben um den Unternehmenszweck zu erhalten und zu erfüllen. Die dritte Aufgabe:

Systeme schaffen

Ein Leader sollte Systeme schaffen, wann immer es geht. Er muss dann weniger direkt führen; denn jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Der Leader sorgt selbst für seine Entbehrlichkeit und ist bereit für neue Aufgaben. Um mit wirkungsvollen Systemen zu arbeiten, fragt der Leader zunächst: Welche Prozesse benötige ich, um die Unternehmensidee umzusetzen? Dann muss er ein passendes System entwickeln. Als Nächstes muss er nach Mitarbeitern suchen, deren Stärken in dem System wertvoll sind. Schließlich sollte er ein Handbuch mit allen Prozessen und Systemen anlegen, die wichtig sind. Die vierte Aufgabe:

Delegieren

Ein Leader darf nicht die Aufgaben seiner Mitarbeiter übernehmen, vielmehr muss er ihnen Arbeiten übertragen. Nur so gelingt es ihm, fünfzig Prozent seiner Zeit für Unvorhergesehenes freizuhalten. Er weiß, dass er nur dann genügend delegiert, wenn seine Mitarbeiter mehr arbeiten als er. Dabei muss er aufpassen, dass er nicht Aufgaben an Mitarbeiter delegiert, die dafür überqualifiziert sind. Er darf auch nicht zulassen, dass weiterdelegiert wird. Ein Leader wird sich immer wieder fragen, welche Arbeiten er delegieren kann – und an wen. Dem jeweiligen Mitarbeiter wird er seine Aufgabe schildern, ihm die nötigen Vollmachten geben und einen Kontrolltermin setzen. Die fünfte Aufgabe:

Kontrollieren

Die ersten vier Aufgaben sind ohne Kontrolle nicht denkbar. Damit Kontrolle nicht Angst verbreitet, sondern als unverzichtbare Hilfe erkannt wird, muss sie nach einem transparenten System erfolgen. Anders gesagt: jedem ist im Vorfeld klar was genau kontrolliert werden wird und auf was geachtet wird. Das ist also keine folge mangelnden Vertrauens. Kompetenz wird durch schriftliche Berichte kontrolliert, die der Mitarbeiter regelmäßig verfasst, und durch Stichproben, wobei die Beurteilung nach vorher vereinbarten, klar messbaren Kriterien erfolgt. Regelmäßige Zielgespräche sind hierzu sehr förderlich. Um das Engagement zu beurteilen, macht der Leader sich Notizen zum konkreten Verhalten des jeweiligen Mitarbeiters. Er urteilt auch die Grundlage der Prinzipien der Firma und nach seiner subjektiven Einschätzung.

Die fünf Hilfsmittel

Das erste Hilfsmittel:

Lob

Leader sollten ausreichend Gründe finden, um ihre Mitarbeiter zu loben, denn mit nichts anderem können sie Menschen so fördern. Sie sollten möglichst das System nutzen und jeden schriftlichen Bericht daraufhin lesen, ob es etwas zu loben gibt. Damit gewährleisten sie ein Minimum an Lob. Lob darf niemals unpräzise sein, sonst könnte es wie billige Schmeichelei klingen. Ein Leader sollte das Vier-Schritte-Lob üben. Er sollte erstens sagen, was ihm gefällt, zweitens erläutern, wo und wann ihm dies aufgefallen ist, und viertens dazu auffordern, das entsprechende Verhalten beizubehalten und gegebenenfalls auszubauen. Ein Lob ist immer dann sinnvoll und angebracht, wenn dazu beigetragen wurde die Unternehmensziele bzw. das Unternehmensleitbild einzuhalten oder zu fördern. Das zweite Hilfsmittel:

Umleiten

Wenn eine Arbeit nicht zur Zufriedenheit erledigt wurde, sollte ein Leader erwägen umzuleiten, bevor er kritisiert. Dazu kann er entweder die Schuld auf sich nehmen, weil er sich nicht klar genug ausgedrückt hat, oder er kann dem Mitarbeiter eine neue Aufgabe geben. In beiden Fällen schafft er eine neue Möglichkeit zu loben. In einem persönlichen Gespräch sollte der Leader das unbefriedigende Ergebnis und die negativen Folgen emotionslos beschreiben. Als Nächstes wählt er eine der beiden Umleitungen, zum Schluss legt er das Ergebnis klar schriftlich fest. Das dritte Hilfsmittel:

Kritik

Ein Leader sollte möglichst selten, dann aber meisterhaft kritisieren. Auf jedes Kritikgespräch muss er sich vorbereiten, indem er einige Punkte aufschreibt, die er an seinem Mitarbeiter schätzt. Bei der Kritik muss er immer trennen zwischen der Tat und dem Menschen. Er darf keine Ausreden und keine Diskussionen zulassen. Dies gelingt ihm, indem er über seine Emotionen spricht – denn über die Gefühle des Kritisierenden kann der Kritisierte nicht diskutieren. In dem Kritikgespräch dabei immer eine Chance geben, den Fehler von sich aus anzusprechen. Der Leader kann dann sofort den Fokus auf die Zukunft lenken, indem er fragt: Was werden Sie künftig anders machen? Denn es geht nicht um eine Verurteilung, sondern um Resultate in der Zukunft. So bringt der Leader das Gespräch wieder auf eine positive Ebene. Das vierte Hilfsmittel:

Die EOA

Eine ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) legt vor allem fest, welche messbaren Ergebnisse im Rahmen einer Aufgabe erzielt werden sollen. Erst dadurch wird die Aufgabe wirklich klar. Mithilfe einer EOA kann ein Leader leichter die geeigneten Mitarbeiter finden und kontrollieren. Der Mitarbeiter muss seine Aufgabe und die erwarteten Ergebnisse verstehen – am besten lässt der Leader ihn Aufgabenstellung und Zielvereinbarung mit eigenen Worten wiederholen. Und er muss explizit bestätigen, dass er diese gewünschte Leistung erbringen kann. Von diesem Zeitpunkt an kann der Leader die tatsächlichen Ergebnisse mit der EOA abgleichen. Eine EOA ist viel mehr als eine Stellenbeschreibung. In einer EOA werden die Kompetenzen (was darf ich) und die Erwartungen (was soll ich) mit den Zielen (das ist das gewünschte Ergebnis meines Tuns) verknüpft. Es hebt deutlich den Unterschied zwischen der „Beschäftigung“ (was mache ich bisher den ganzen Tag) und den Zielen (das ist mein Beitrag für die Erreichung der Unternehmensziele) Das fünfte Hilfsmittel:

Der Budgetplan

Alle Ziele und Planungen sollten in die Sprache des Geldes übersetzt und in Budgetplänen festgehalten werden. Mit Sprache des Geldes ist gemeint, dass die Konsequenzen meines Tun-und-Handelns erfasst sind. Der Leader kann mit diesem Hilfsmittel wirkungsvoll Ziele planen, ihre Realisierung kontrollieren, Mitarbeiter einarbeiten und mit ihnen unmissverständlich kommunizieren. Ein Leader sollte für jede strategische Einheit einen verantwortlichen Mitarbeiter bestimmen, der einen Budgetplan erstellt und so lange überarbeitet, bis er genau ist. Dieser Mitarbeiter ist dann auch für die Umsetzung des Planes verantwortlich. Der Leader kann auf positive und negative Abweichungen reagieren, weil er in regelmäßigen Abständen einen schriftlichen Bericht mit Soll-Ist-Vergleichen erhält.

Die fünf Prinzipien

Das erste Prinzip:

Verantwortung übernehmen

Jeder Mensch ist für drei Fundamente seiner Einstellung zuständig: Erstens für seine Identifikation – jeder muss seinen Platz im Leben finden und dann auch dazu stehen.

Zweitens für seine Selbstmotivation – er muss lernen, Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen.

Drittens muss er Selbstverantwortung übernehmen – jeder ist verantwortlich dafür, was er aus den Gegebenheiten seiner Arbeit macht.

Das zweite Prinzip

Ergebnisorientierung

Leader wissen: Nur Ergebnisse zählen, Entschuldigungen lassen sie nicht zu. Es geht darum, welche Ergebnisse mit einem bestimmten Zeiteinsatz erreicht werden. Leader leiten ihre Mitarbeiter dazu an, Ergebnisse mehr als die Arbeit selbst zu schätzen, denn so werden sie schneller mit ihrer Arbeit fertig und erzielen bessere Ergebnisse. Leader geben sich jedoch nicht mit irgendwelchen Ergebnissen zufrieden, sie wollen ausgezeichnete Ergebnisse erzielen. Darum verbessern sie sich ständig. Das dritte Prinzip:

Konzentration auf Stärken

Wer darauf setzt, seine Schwächen abzubauen, wird allenfalls Mittelmaß erreichen. Leader wollen hingegen wirklich gute Mitarbeiter. Das gelingt nur, wenn sie deren Stärken ausbauen. Nur wo große Stärken sind, können große Leistungen erwartet und eingefordert werden. Leader gehen dabei immer vom Ziel aus: Sie formulieren eine passende ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (kurz: EOA) und suchen Mitarbeiter, die über die entsprechenden Stärken verfügen. Diese Stärken beobachten und coachen sie beständig, wobei sie immer Feedback geben. Das vierte Prinzip:

Positives Betriebsklima

Ob in einer Firma außergewöhnliche Leistungen erzielt werden können, hängt stark von dem Klima ab, das dort herrscht. Dazu sollten sich alle auf einige wichtige Regeln verständigen: Nicht jammern, nicht schlecht über andere reden, immer sein Bestes geben, die Zusammenarbeit fördern, miteinander kommunizieren, den anderen verstehen und tolerant sein in Bezug auf persönliche Eigenarten. Leader leben diese Regeln vor, man erkennt sie an ihrem Verhalten. Nach einem Gespräch mit ihnen hat jeder ein besseres Gefühl – und zwar mit Blick auf die eigene Person, mit Blick auf die Firma und mit Blick auf den Leader. Das fünfte Prinzip:

Vertrauen schaffen

Ob andere einem Leader vertrauen, hängt vor allem davon ab, wie dieser die Welt und sich selbst sieht. Beides kann er nicht über Nacht verändern. Aber er kann bestimmte Fehler vermeiden, die Vertrauen zerstören, und er kann stattdessen durch seine Handlungen Vertrauen aufbauen. Dies gelingt ihm, wenn er kontrolliert, wenn er konsequent handelt, wenn er Erfolge anderen zuschreibt, wenn er ausreichend kommuniziert, wenn er ehrlich und kongruent ist und wenn er eigene Fehler offen zugibt. Quellenangabe: „Leading Simple“

Nabenhauer Consulting – Vertrieb und Marketing