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Familienbetriebe-Problematik-aus-Systemischer-Sicht

Bei solcher Art des Unternehmens verflechten sich zwei separate Systeme, privates und berufliches. Sie können schon nicht separat voneinander existieren, weil sie durch persönliche Beziehungen verbunden sind. Familienverhältnisse dringen in das Unternehmen ein und verursachen Probleme im beruflichen Leben. Dabei kommt häufig vor, dass der Seniorchef nicht bereit ist, seine Macht dem Nachfolger zu übergeben, weil er sein Leben dem Unternehmen gewidmet hat und sich dieses Leben ohne sein Geschäft nicht vorstellen kann. Und es wird zu einem riesigen Hindernis bei dem Einstieg des Nachfolgers zur Führungskraft. Das kann zu einem Loyalitätskonflikt führen, wenn die Mitarbeiter in Verwirrung geraten. Sie wissen nicht, wem sie folgen sollen, dem älteren oder dem neuen offiziellen Chef. Der beste Ausweg aus dieser Situation wäre, wenn sich der Seniorchef völlig aus der Geschäftsführung zurückzieht und den Nachfolger mit allen Vollmachten ausstattet. Es kann auch sein, dass der Seniorchef einen eigenen, neu eingerichteten Geschäftsbereich für sich findet, gibt aber auf die Geschäftsführung zu übernehmen. Der Nachfolger will oft alles Neu machen und verwirft dabei das Alte. Das kann ihm leider nicht so gut gelingen. Weil wenn das Alte, auf dem alles gebaut und entwickelt wurde, nicht geachtet wird, wird die Belegschaft, die schon lande mit alten Regeln gearbeitet hat, das Neue nicht aufnehmen. Es sei auch bemerkt, dass die Positionen in einem Familienunternehmen nur der fachlichen Qualifikation entsprechend besetzt werden sollen. Man darf nicht ein Familienmitglied wegen seiner Zugehörigkeit zur Familie einem fähigeren Nichtfamilienmitglied bevorzugen, weil die Geschäftsordnung dadurch gestört werden kann. In den nächsten 10 Jahren wird auch die Frage der Übernahme eines Familiengeschäfts sehr aktuell. Meistens ist der Nachfolger ein Familienmitglied. Wenn dieser doch eigene Lebenspläne hat, die anders sind, als das Familienbetrieb zu führen, kann das zu einer großen Erschwernis führen. Die Verpflichtung gegenüber der Familie und die Erwartungen der Eltern einerseits und eigene Interessen und Pläne anderseits führen zu innerem Konflikt des Nachfolgers, als auch zu den familiären Auseinandersetzungen. Der Nachfolger wird als Verräter aufgenommen. Diese Situation passiert oft bei der Übernahme von Landwirtschaftlichen Betrieben. Dabei ist es aber wichtig sich nicht für die Familie und deren Erwartungen zu opfern. Man muss bereit sein, das Familiengeschäft in fremde Hände zu übergeben oder dieses aufzulösen. Etwas Altes darf sterben und Platz machen für etwas Neues. So ist es offenbar, wie wichtig es ist, sich auf das Geschäftssystem zu fokussieren. Das Unternehmen und die Familie, als funktionierende Einheiten, unterscheiden sich nur auf der äußeren, sichtbaren Betrachtungsebene. Selbstverständlich sind sie verschieden, wenn wir die Familie auf der seelisch-geistigen Ebene und das Unternehmen auf der Organisationsebene betrachten. Bei einem Unternehmen konzentriert man sich vor allem auf Entdeckung des Problems und der Informationsgewinnung über die Fehler innerhalb des Systems. Das bezieht sich nur auf die äußere Ebene. Wenn wir diese Systeme tiefer betrachten, können wir sehen, dass sie miteinander stark verbunden sind. Nur ihre Gestaltform bleibt verschieden. Diese Verbindung können wir in Familienunternehmen sehr gut beobachten. Das bezieht sich in gleicher oder ähnlicher Weise auf die Beziehung aller Systeme untereinander. Unabhängig vom System ergeben sich die weiteren Schritte oft wie von selbst, wenn die Ursache für eine Störung erst einmal gefunden ist. Die gebräuchliche Erfahrung, bei der der Privatbereich vom beruflichen Bereich getrennt wird, hält für uneffektiv, Organisationsaufstellungen mit eigenen Mitarbeitern eines Geschäfts zu machen. Der Grund dafür ist, dass die Wahrheit, die man ungern bekannt machen möchte, veröffentlicht werden kann. Manchmal ist es auch sinnvoll. Ich würde das aber nicht als allgemeines Postulat bestimmen. Wenn die Geschäftsführung und Belegschaft genug mutig sind, können sie unbedingt auf neue Ebene des miteinander Umgehens und der Kommunikation schreiten. Im Alltag, wenn man mit der Belegschaft klar kommen will, kann solche Wahrheit zu Irritationen führen. Deshalb muss man das im Voraus abklären, um in der Zukunft alle Kommunikation- und Umgangsweisen neu betrachten und entwickeln zu können. Dies ist besonders wichtig für das gemeinsame Wirken der Belegschaft und für die Bereitschaft neue Schritte zu machen. Die oberste Priorität ist die Offenheit, die Öffnung zu einem neuen „Wir“. Man darf sich nicht auf das Individuelle, sowie auf Macht, Gier, persönliche Vorteile usw. fokussieren. Dies ist ein wichtiger Entwicklungsschritt für alle Unternehmen.

Nabenhauer Consulting – St. Gallen



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