Die Persönlichkeits- und Veränderungsprozesse

Die Persönlichkeits- und Veränderungsprozesse umfassen verschiedene Zyklen, externe Auslöser, interne Auslöser, Entwicklungsschritte und Entwicklungsprozesse. Da viele Entwicklungsphasen durch unangenehme Erfahrungen wie Krankheit, Unfall, Trennungen, Entlassungen, Personalwechsel, Kontaktwechsel ausgelöst werden, sind manche Menschen auf einen Wissenstransfer angewiesen, der in dieser beruflichen Situation ein Change Manager übernimmt. Der Veränderungsprozess ist dann der Problemlösungsprozess. Ein Problem ist ein Wendepunkt und der Beginn einer Veränderung. Change Management umfasst alle Aktivitäten, die interdisziplinär und in der Umsetzung neuer Strukturen und Systeme für eine eigene Organisation verändert werden. Der Inhalt der Änderung tritt in den Hintergrund. Die Kontrolle der Veränderung ist eine iterative Rückkopplung und findet  mit Informationen statt.

Zum Beispiel frage ich einen Kunden und bereite ihn auf  Antworten vor. Auf der Grundlage dieser Antworten stellt der Coach weitere Fragen, die den Kunden dazu veranlassen, immer weiter praktische Antworten zu finden. Ein Änderungsprozess kann mehrere Wochen dauern, da der Prozess mehrere Ebenen umfasst. Wichtig in diesem Prozess ist, dass er die Erfahrung in seinem Tempo machen kann. Für einen Coach ist es dann eine Priorität, seine eigene persönliche Erfahrung nicht in den Prozess zu bringen. Nur dann kann der Kunde wirklich jeden Entwicklungsschritt selber machen, so dass daraus ein gelebtes Verständnis entsteht. Ein Entwicklungsschritt ist erreicht, wenn die Änderung akzeptiert wurde und dann eine Übereinstimmung mit den eigenen Idealen erreicht wird.

Problem – Änderungsprozess – Entwicklungsschritt – Ergebnis

Ich beginne mit einem Coaching bei meinen Fragen und lasse den Klienten das Problem beschreiben. Manche Dinge können nur in verschiedenen Zwischenschritten realisiert werden. Einige Änderungen und Entwicklungen sind zu diesem Zeitpunkt nicht sofort ersichtlich. Viele Treffen, Diskussionen, Coachings und Beratungen sind notwendig, um neu zu definieren, wie Probleme am besten benannt, entwickelt und in einen Lösungs- und Veränderungsprozess umgesetzt werden. Letztendlich werden alle Probleme, Herausforderungen und Änderungen auf wenige Ursachen reduziert.

Meine Kunden werden von mir in ihrem Entwicklungsprozess ermutigt. Dieser Veränderungsprozess wurde – früher regelmäßiger als heute – von externen Beratern übernommen. Dies wird durch den Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren unterstützt, der eine dauerhafte Anpassung ermöglicht und häufig eine groß angelegte Umstrukturierung ersetzt. Diese Einstellung der Menschen wird auch im modernen Projektmanagement berücksichtigt. Stakeholder werden nicht nur durch „change communication“ informiert.

Bereit für bevorstehende Veränderungen, aber zunehmend in den Wandel involviert („Ikea-Prinzip“), sind Klienten dann in der Situation richtig zu reagieren. Trotz umfangreicher Forschung und Erfahrung in den letzten Jahrzehnten steht Change Management weiterhin vor der Herausforderung, dass viele Change-Management-Projekte scheitern und manchmal keinen starken Widerstand leisten.

Ein großes Problem von Praxis und Theorie ist neben ontologischen und konzeptuellen Schwächen das Fehlen von schlagkräftigen Konzepten, die konstruktiv mit unterschiedlichen Ideen des Veränderungsprozesses umgehen. Dies betrifft nicht nur das Ausmaß, in dem die vom Wandel betroffenen Akteure unterschiedliche Vorstellungen von den Zielen und Mitteln des Wandels haben, sondern auch, ob sie überhaupt organisatorische Veränderungen anstreben.

Erfolgreiches Management des Transfers

1. Gezielte Transfers

Es mag leicht sein, auf die offensichtlich selbstverständliche Tatsache hinzuweisen, dass ein Transfer systematisch geplant und kontrolliert werden muss. Wenn ein Flugzeug abhebt, sollte die Landebahn möglichst nahe am Ziel gebaut werden. In diesem Sinne erscheint es wichtig, dass Klarheit und Kohärenz mit dem Ziel besteht. Was soll konkret erreicht werden? Was sollte anders sein als vorher? Wer macht welche Aufgaben in welcher Zeit? Welche innovativen Strukturen sorgen für Konsistenz?

2. Keine Aktion ohne Diagnose

In der Medizin ist jede Therapie nur so gut wie die zugrunde liegende Diagnose. Eine Analyse der Situation, der Adressaten, der Organisation ist die Basis für ein erfolgreiches Change Management. Was läuft gut? Was funktioniert nicht so gut? Welche Änderungen werden benötigt? Inwieweit sind die notwendigen Voraussetzungen für einen reibungslosen Transfer möglich? Die Antwort auf diese Fragen könnte einfach „Kundenorientierung“ heißen, denn beim Verkauf von Produkten müssen die wirklichen Probleme und Bedürfnisse der Kunden erkannt werden. Zum Beispiel können Sie etwas über die gesellschaftliche Voraussetzungen der Zielorganisation, ihre innere Verfassung, die formalen und informellen Macht- und Beziehungsstrukturen, die wirklichen Probleme und die Bereitschaft zur Veränderung in Erfahrung bringen und nutzen.

3. Ganzheitliches Denken und Handeln

Transferprojekte für die Berufsbildung müssen die Komplexität der Organisation und der Umwelt im Auge behalten. Der Transfer von

Bildung ist ein Tipp, aber die Organisation muss in der Lage sein, Aspekte zu teilen. Zu den formalen Strukturen der Struktur- und Ablauforganisation, Hierarchie und Vernetzung gehören auch Bereiche, die nicht unmittelbar mit Bildung zusammenhängen. Das Verhalten und Bewusstsein der handelnden Personen, ihr Wissen und Können, ihre Motivation und ihre Gefühle, Kommunikation und Kooperation untereinander. Die Normen, geschriebene und ungeschriebene Gesetze, Spielregeln sind in ihrer Gesamtheit Ausdruck einer repräsentativen Unternehmenskultur.

4. Prozessorientierung

Pilotprojekte und Transferprojekte sind meist komplizierte Veränderungsprozesse, bei denen die Teilnehmer immer individuell mit einem individuellen Lerntempo, mit Hoffnungen und Ängsten, mit Emotionen und Stimmungen lernen. Die wichtigste Kontrollvariable ist hier: Zeit. Wenn die Entwicklung in einem Pilotprojekt prozessorientiert ist, muss davon ausgegangen werden, dass auch die Transferorganisation ähnliche Entwicklungsschritte durchlaufen muss. Und dieser Transfer erfordert im Prinzip eine kompetente Prozesskontrolle eine Person, die in der Lage ist, den Verlauf des Projektes mit bestimmten Methoden zu analysieren, Widersprüche und Konflikte zu bearbeiten und Hinweise für eine Überarbeitung der ursprünglichen Ziele zu geben, um den Transfer insgesamt zu fördern oder überhaupt erst möglich machen. Durch aktive Überprüfung der Übertragung können Sie Ihre eigenen Anwendungen und Lösungen identifizieren und entwickeln. Sie können also nicht sicher sein, ob ungeplante und sogar gegensätzliche Effekte statt der angestrebten Ziele auftreten. Umso wichtiger ist der Hinweis im Zusammenhang mit der Übertragung.

Veränderung in Organisationen

Veränderungsprojekte in Organisationen sind wichtig, aber sie funktionieren nur, wenn alle ihre Bedeutung kennen, die für die Veränderung notwendig sind. Führungskräfte und Projektmanager sehen sich häufig in einem Spannungsfeld in Change-Management-Prozessen gegenüber. Zum einen steigen die Managementanforderungen, zum anderen erwarten viele Mitarbeiter insbesondere in turbulenten Zeiten eine klare Ausrichtung und emotionale Sicherheit in den Unternehmen und für ihre Ziele.

Bisher gibt es in Deutschland keine empirischen Studien, die die Bedeutung von Coaching für Change-Management-Prozesse erklären. Da das Scheitern von Change-Management-Prozessen auch Kosten verursacht, die Unternehmen vermeiden können, liefern wissenschaftliche Erkenntnisse neue Implikationen für die Management-Praxis. In der Abteilung Arbeitspsychologie und Organisation stehen wir oft vor der Frage, wie individuelles Coaching zur effektiven Bewältigung von Veränderungsprojekten beitragen kann.

Auf organisatorischer Ebene legen die Coaches besonderen Wert auf Maßnahmen der Unternehmenskultur, während Führungskräfte versuchen, Komplexität zu kontrollieren, Änderungen vorzunehmen und deren Aufgabe zu steuern. Diese Kategorie kann als eines der Schlüsselelemente dieser spezifischen Coaching-Umgebung betrachtet werden und ist eine wichtige Voraussetzung für die eigene strukturelle Veränderungen. Es ist die Reflexion und Vermittlung von Kompetenzen, die für die Steuerung von Veränderungsprojekten an Bedeutung gewinnen und für den Erfolg der Projekte verantwortlich ist.

Auf der Ebene des gesellschaftlichen Wandels ist die zunehmende Häufigkeit von Veränderungsprojekten eine der größten Herausforderungen, um mehr als ein persönliches Ziel zu erreichen, wie das folgende Zitat zeigt: „Weil ich glaube, dass es eine Verbindung mit das schnelle Tempo und die Dynamik von Wenn es eine Veränderung gibt, die es nicht gibt, dann muss ich die Frage stellen, und ich auch, warum wir so viele Syndrome mit Burnout haben. „Auf die Herausforderungen angesprochen, 16% von Interviewaussagen der Führungsgruppe beziehen sich auf Geschwindigkeit, Zeitmangel und Überschwemmung.

Fazit

Daher ist es oft im Zusammenhang mit wirtschaftlichen Veränderungen notwendig, dafür zu sorgen, dass diejenigen, die für den Wandel verantwortlich sind und diejenigen, die von den Veränderungen betroffen sind, an einen Coach denken, der Erfahrung in der Unterstützung von Veränderungsprozessen hat und neue Perspektiven aufzeigt. Um besser zu verstehen, welche Methoden und Coaching-Faktoren in den verschiedenen Veränderungsprozessen und den persönlichen Problemen wirksam sind, ist eine gründliche Untersuchung notwendig.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass die unterschiedlichen Prozesse des organisatorischen Wandels von Führungskräften kognitiv und emotional erfahren werden. Je größer die Häufigkeit und Komplexität von Veränderungsprojekten, je größer die Nachhaltigkeit, je weniger Sinn und je mehr persönliche Veränderungen stattfinden, desto mehr müssen Führungskräfte auch den daraus resultierenden Stress und das Gleichgewicht überwinden.