Gesprächspartner: S = Siggi / R = Robert
S.: Ja, hallo lieber Robert. Schön, dass es heute mal zu einem Interview geklappt hat. Du bist ja der Inhaber von Nabenhauer Consulting. Unter Consulting fällt natürlich auch Beratung; wahrscheinlich auch Coaching. Was genau wären da so die Aufgabengebiete? Wie sieht das bei Dir aus?
R.: Ja, also Siggi, herzlichen Dank zunächst mal für das Interview. Unsere Spezialität ist, Unternehmen so zu organisieren, dass sie schlussendlich auf Autopilot laufen, dass der Inhaber quasi nicht mehr benötigt wird und dass die Prozesse so stabil sind, ja dass alles auf Automatik läuft.
S.: Als ich das zum ersten Mal gehört habe – wir hatten ja schon mal darüber gesprochen – Autopilot und Unternehmer braucht es nicht mehr; ich habe ja jetzt auch eine eigene Firma, also heißt das schlussendlich, ja den Siegfried Lachmann von SiegfriedLachmann.de braucht es nicht, da läuft alles automatisch?
R.: Ja, grundsätzlich ja. Auf Automatik heißt ja, dass er für die operativen Dinge nicht mehr benötigt wird. Also, für strategische Dinge wird es ihn wahrscheinlich schon noch benötigen, aber so für das operative Tagesgeschäft braucht es ihn nicht mehr. Also, ich sag immer, wenn jemand ein halbes Jahr aus seiner Firma draußen ist und er kommt wieder zurück und das Unternehmen steht besser oder gleich da, dann hat er den Betrieb auf Automatik, vorher noch nicht.
S.: Gut, wenn Du das so sagst, mit Autopilot, das hört sich irgendwie an wie Wunschdenken. Ist das nicht so ein Traumgebilde, was Du da aufbaust?
R.: Ja klar, ich mein, Autopilot hört sich immer nach Wunsch an und viele sagen: Ja, bei mir ist das alles ganz anders und man kann nicht eine Software-Firma mit einem Handwerksbetrieb vergleichen oder eine Internetfirma mit einem Produktionsbetrieb usw.. Ja, aber letztendlich, alle haben eines gemeinsam: Es ist ein Unternehmen, es ist eine Firma und letztendlich kann doch das Ziel eigentlich nur sein, ein Unternehmen auf Autopilot zu haben. Alles andere ist doch Verschwendung von Energie, aus meiner Sicht.
S.: Ja, jetzt bin ich ja ein kleines Unternehmen; Einzelunternehmer mit einer Angestellten. Jetzt kenne ich aber kleinere und mittlere Unternehmen, ich kenne Konzerne. Ist das bei solcher Art von Firmen auch möglich?
R.: Also, wir sind vor allen Dingen bei den mittelständischen Unternehmen so bis Größe 250 Mitarbeiter unterwegs. Aber theoretisch ist das natürlich in jeder Größenordnung möglich. Ich mein, letztendlich ist der Ansatzpunkt jeweils ein anderer, aber der Grundgedanke ist immer noch der gleiche, dass es den Inhaber oder den Geschäftsführer oder wen auch immer nicht mehr benötigt.
S.: Gut, jetzt haben wir diese These mal gehört; wir haben mal die Theorie gehört. Wie sieht es in der Praxis aus? Wie kann man denn jetzt sowas in einem Betrieb, wo tagtäglich ja auch Geld verdient werden soll, wie kann denn das da umgesetzt werden? Wie kann das gelebt werden?
R.: Ja, das Hauptproblem an der ganzen Konstellation ist ja folgendes: Wir sind alle in unserem operativen Geschäft jeden Tag unterwegs und machen da unsere Dinge; wir machen Angebote, wir beantworten Kundenanfragen, wir machen Vertrieb, Marketing, Presseartikel und alles, was halt sonst so dazu gehört und bearbeiten Kundenreklamationen und hören uns Mitarbeiterprobleme an und all das Ganze, was jeder so aus Unternehmen allgemein kennt und auch die üblichen Probleme sind jedem bekannt; das ist ja nicht wirklich was Neues. Aber die eigentliche Herausforderung an der ganzen Sache ist jetzt, zu erkennen, welche Dinge können auf automatisch gestellt werden. Also, wo kann ich jeweils den Hebel ansetzen. Und da ist eigentlich der größte Quantensprung darin zu erzielen, mir das zu verdeutlichen. Ich sag mal ein Beispiel, dann ist das nochmal deutlicher: Also, die Tätigkeiten, die ich tagein, tagaus mache, da bin ich irgendwo abgestumpft und ich denke gar nicht mehr darüber nach, dass ich das entweder outsourcen kann oder automatisieren kann. Es braucht zum Beispiel kein Chef die Pressemitteilung, die rausgeht, vorher persönlich absegnen. Wenn er im Vorfeld die Kriterien festgelegt hat, die in der Mitteilung drinstehen müssen, dann kann die automatisch von jemand anderem verschickt werden. Er muss sie nicht persönlich abzeichnen oder sehen oder wie auch immer. Und solche Beispiele meine ich; sich die Dinge im Detail anzuschauen, was kann ich outsourcen, was kann ich anders organisieren. Um dieses Thema geht es im Prinzip.
S.: Hat das ein bisschen etwas damit zu tun, dass ich schaue, wo sind die Spezialisten, wo sind die Experten um mich herum, die mich dahingehend entlasten? Also, wenn Du jetzt zum Beispiel sagst, es geht hier um eine Pressemitteilung, dann wende ich mich an ein Büro, was diesen Job kennt, was den beherrscht und das für einen Beitrag oder für einen Betrag XY für mich erledigt?
R.: Ja, also das gehört sicherlich dazu aber das ist alles noch ein bisschen zu weit vorgegriffen. Also, als allererstes muss ich mir erst mal klarmachen, wie ist der Soll-Zustand vom Unternehmen, dass es funktioniert. Ein Unternehmen ist wie ein Organismus, der eigentlich selbständig wächst, wie eine Pflanze; wenn einfach gewisse Gegebenheiten gegeben sind, dann wächst ein Unternehmen, so wie eine Pflanze dann auch wächst.
Und da muss ich mir erst mal den Soll-Zustand aufzeichnen, was braucht es alles für ein Unternehmen. Ein Unternehmen braucht einen Vertrieb – egal, welches Produkt, es braucht einen Vertrieb, es braucht eine gewisse Verwaltung oder eine Produktion und da muss ich mir erst mal aufzeichnen, was braucht jedes Unternehmen, damit es automatisch funktioniert. Und dann muss ich mir anschauen, welche Tätigkeiten werden von wem in welcher Art bisher gemacht. Und wenn ich diesen Schritt dann gemacht habe, dann muss ich mir anschauen, was von diesen Tätigkeiten kann jemand anderer machen, entweder besser, schneller, günstiger und dann immer mit dem Fokus, dass es auf automatisch geht. Also auf Automatik gehen bedeutet, was braucht derjenige, der diese Tätigkeit ausführt, an Grundwissen oder an Grundlagenwissen, damit er das selbständig ausführen kann, damit es mich als Unternehmer nicht mehr braucht. Welche Werkzeuge muss ich ihm an die Hand geben?
S.: So, jetzt hattest Du gerade dieses Wörtchen Grundlagenwissen benutzt. Was ist damit genau gemeint, um wen dreht es sich da, dreht es sich da nur um die externen Firmen, dreht es sich da nur um die internen Mitarbeiter bei diesem Thema Entlastung?
R.: Ja, also, wenn ich sag, ich möchte, dass meine Vertriebsabteilung selbständig entscheiden kann, dann muss ich denen sagen: das und das sind die Preise, in diesen Preisregionen dürft ihr selber entscheiden, bis dort und dorthin dürft ihr gehen und dann gibt es quasi eine weitere Eskallationsstufe, da muss man den Vorgesetzten fragen; irgendwie so die Richtung. Das können zum Beispiel Grundlagen sein oder ich kann dann sagen, ich habe wie so eine Art Firmenphilosophie, so möchte ich, dass unser Vertrieb gehandhabt wird; bis dorthin gehen wir und nicht weiter; so in die Richtung. Also, wie wenn ich jemand anderem erklären würde, wie funktioniert meine Firma. Also ich muss immer auch mit dem Gedanken herangehen an das ganze Thema, dass ich ersetzbar sein muss oder dass ich ersetzbar bin; ich spiel auch gern mit dem Gedanken zu sagen, die Firma muss irgendwann mal verkauft werden, also gleich von vornherein so rangehen, wie wenn die Firma mal verkauft werden würde. Also wenn ich mit diesem Gedanken hingehe und den Leuten beibringen muss, wie meine Firma tickt, dann bekommen Sie die Grundlagen. Also nochmal: ich muss den Leuten beibringen, wie tickt meine Firma.
S.: Also unweigerlich kommt mir da der Gedanke, da muss man aber auch die richtigen Mitarbeiter haben, die das wollen, die das unterstützen und die das leben.
R.: Ja, es gibt natürlich unterschiedliche Möglichkeiten; also ich persönlich habe Erfahrungen rein mit Mitarbeitern und habe auch Erfahrungen jetzt gesammelt rein mit Dienstleistern, komplett ohne Mitarbeiter. Also das ist beides jeweils eine Herausforderung, jedes hat so seine Vor- und seine Nachteile, aber grundsätzlich ist die Idee immer noch die Gleiche, jeweils die Informationen und die Fakten und die Entscheidungsgrundlagen, die Entscheidungsrichtlinien an die Hand geben, dass die Leute entscheiden können, in dem Sinne, so wie ich es gern hätte.
S.:Gut, das würde aber auch dann bedeuten, mit meinem externen Dienstleister – wenn das nicht klappt, wenn er es nicht kapiert, wenn er es nicht auf die Rolle bringt – sagst du: Tschüss, dann habe ich jemand anderes. Worauf ich zu sprechen kommen möchte, ist ja auch das, wenn man das intern versucht, in Anführungszeichen, auszulagern, d.h. Mitarbeiter fitter zu machen, sie in Entscheidungen mit hinein zu nehmen und der Mitarbeiter, er will, er kann nicht; dürfen darf er ja. Was geschieht dann mit den Mitarbeitern, welche Erfahrungen hast Du da schon gemacht?
R.: Ja, es gibt da natürlich mehrere Möglichkeiten, Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen durchzuführen unter Kriterien usw.; aber darum geht es eigentlich nur nachrangig, also ich muss zunächst mal mit dem Gedanken herangehen, dass ich abkömmlich sein möchte, ich möchte den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, eigenständig zu arbeiten. Ja und dann ist es einfach so, also manche wollen nicht, manche können nicht und ja, dann muss man halt im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten vorgehen und dann entweder sagen: entweder passen wir nicht zusammen und sich dann trennen oder denjenigen Mitarbeiter coachen, schulen, dass er dorthin kommt, wo ich ihn eigentlich gerne hätte. Das ist eine ganz normale Führungsaufgabe.
S.: Ja, vielen Dank. Denke, das ist genau nachvollziehbar, wenn Mitarbeiter nicht so mitmachen, dass dann diese Schritte einfach nötig sind.
R.: Ich möchte auch noch etwas dazu sagen. Also mir hat mal jemand gesagt, das Bild: also unser Schiff fährt weiter, es steigen Leute zu, es gehen Leute wieder von Bord, aber unser Schiff fährt weiter. Ich fand es ein bisschen heftig damals die Aussage, aber vom Prinzip stimmt es doch. Also was nützt es denn; also manche sind einfach länger an Bord, das ist eine längere Reise und manche weniger.
S.: Gut, aber ich denke mal auch verstanden zu haben, es geht darum, dass der Kopf des Unternehmens, das der einfach freier wird von diesem Ballast des alltäglichen, dieser Ballast des Abgestumpftseins von bestimmten Aufgaben, die Tag für Tag wiederkommen und es gibt ja da so einen schönen Ausspruch, dass er am Unternehmen arbeitet.
R.: Ja ich mein, das Ganze kommt ja jetzt nicht von ungefähr; also letztendlich ist es so, dass wir in der heutigen Zeit ja alle wie die Hamster im Laufrad rumirren oder vor uns hin hächeln und der Stress nimmt immer mehr zu. Aber der Stress nimmt natürlich zu, allgemein weil das Tempo zunimmt, aber vor allen Dingen auch, weil mein Unternehmen nicht diese Organisationsgrundlage hat, um diesem Tempo mitzuhalten. Ja, also, ganz einfach, wenn ich gewisse Anzahl für eine Angebotsverarbeitung brauche und der Tag hat halt nur mal 24 Stunden, dann kann ich das über eine einfache Rechenaufgabe ausrechnen, wenn ich alle Angebote selber bearbeite, nach wie viel Angeboten meine 24 Stunden voll sind.
Und dann kann das Unternehmen einfach nicht weiter wachsen und das widerspricht dem Prinzip, was ich vorhin gesagt habe, ein Unternehmen muss so organisiert sein wie eine Pflanze, dass es automatisch wachsen kann. Also, Ziel muss sein, alles so zu organisieren, aufzubauen, dass das Ganze skalierbar ist, dass es wachsen kann. Bedeutet nicht unbedingt mehr Stress. Also, ich habe Unternehmer kennen gelernt, wenn ich zu denen sag: Du, nächstes Jahr 50 Prozent mehr Wachstum, für die bedeutet das Stress, weil die meinen damit 50 Prozent mehr Arbeit. Und dann sage ich: Ok, dann ist das Unternehmen nicht ordentlich aufgebaut. Also, ein Unternehmenswachstum muss problemlos möglich sein, ohne mehr Aufwand für den Inhaber.
S.: Gut, trotzdem Robert, also in mir drin sind immer noch so gewisse Widerstände, die einfach sagen, einer kommt mit Autopilot – ich möchte aus vollem Herzen Unternehmer sein. Wenn einer kommt, outsourcen – ich werd mein Wissen und überhaupt meine Strategien doch nicht nach draußen tragen und mir irgendwelche unbekannten, externen Leute reinholen. Und außerdem, was mag das alles kosten; was kommen da wieder für Kosten auf mich zu, die ich jetzt im Vorfeld überhaupt nicht überschauen kann? Also, diese Widerstände in mir, die gilt es noch zu überbrücken.
R.: Ja, ja, ja, ist schon klar; ich weiß schon, was Du meinst. Also, so geht es natürlich jedem. Ich muss dazu sagen, als ich vor ein paar Jahren mit dem Thema konfrontiert wurde, da habe ich auch eine einschneidende Erfahrung gemacht. Da hatte ich auch mal eine ganze Nacht dann auf dem Klo danach verbracht. Ja, nein also, es ist eine gänzlich neue Herangehensweise an das Unternehmertum; es hört sich für alle immer so theoretisch an und ja, bla bla bla und mach mal oder wenn du viel Geld hast, dann hast du das alles. Das ist alles Quatsch. Es braucht einfach eine Organisation, wie ich das Ganze aufziehe und dann funktioniert es. Ich gebe zu, das ist Arbeit; das ist richtig Arbeit, die Organisation dahin zu bringen, dass das Unternehmen auf Autopilot läuft. Das war bei mir auch so; ich habe auch eineinhalb Jahre dafür gebraucht und habe auch einiges Budget dafür verwendet. Aber Budget war nicht wirklich das Problem; das Problem war vielmehr die Denkweise. Ich musste erst mal begreifen, dass das überhaupt möglich ist. Ich musste erst mal begreifen, was sind denn die Zutaten – sage ich jetzt mal – für dieses Gebäck da. Was sind die Zutaten? Und dann wiederum, wenn ich die richtigen Zutaten habe, wie ist die Mischung dazu? Das war so der Grundansatzpunkt.
S.: Ja, also kann sein, dass wir so ein bisschen der Wahrheit mal näher kommen, aber trotzdem, so Dinge aus der Hand zu geben, frage ich mich natürlich, was spar ich denn wirklich? Für mich hat z.B. sehr lange der Grundsatz gegolten: Nur was ich selber mache, ist das wo ich weiß, das hat auch Qualität und das ist gut. Wie können mich da jetzt wirklich andere entlasten? Also dieses, woran ich mich wirklich noch störe, ist: Autopilot ist so ein Begriff, der mich sehr verwirrt und der mich nicht so stimmig sein lässt und vor allen Dingen auch dieses Abgeben an andere.
R.: Ja, irgendwann kommst Du ja an den Punkt, wo Du sagst, ich kann nicht mehr alles selber machen; ob Du das jetzt willst oder nicht, aber irgendwann geht es halt dann nicht mehr. Und die Frage ist natürlich auch, was ist Lebensqualität? Also, Du kannst natürlich auch sagen, so 16 Stunden arbeite ich jetzt, dann 18 Stunden und dann dehne ich es mal auf 20 Stunden aus. Das ist der eine Punkt natürlich, aber der andere Punkt ist noch ein ganz anderer: Wenn Du große Ziele hast und viel erreichen möchtest, dann brauchst Du einfach ein Team um Dich herum. Egal, ob das jetzt Mitarbeiter sind oder Dienstleister; Du brauchst einfach Helferlein, die Dir helfen, Deine Ziele zu erreichen. Und je mehr Du da von Deinem Operativen abgeben kannst, umso mehr kannst Du Dich auch um strategische Dinge kümmern. Und ich sag dazu immer noch: Was ist denn wirklich die Aufgabe des Inhabers? Also ich denk, das wär vielleicht an dieser Stelle auch mal wichtig, zu sagen: Was ist denn die wirkliche Aufgabe des Inhabers. Dem seine Aufgabe ist einerseits, das Unternehmen so aufzubauen, dass es auf Autopilot läuft – ich sag auch gern: am Unternehmen arbeiten; das ist der eine Punkt.
Der zweite Punkt, die Aufgabe des Unternehmers ist, strategische Punkte zu bedenken oder strategische Richtungen vorzugeben und Kooperationen zu schließen oder Ideen für Produkte zu generieren, kann theoretisch noch seine Aufgabe sein, wenn es nicht der Vertrieb dann macht. Aber, das ist doch die Aufgabe des Inhabers. Nicht die Pressemitteilung oder den Werbeflyer zu kontrollieren, der jetzt gemacht wird.
S.: Also, ich denke mal, das ist so ein Schlüsselsatz, den Du da gerade gebracht hast: Der Inhaber soll am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen. Es gibt einige Unternehmer, denen ich das auch schon in Gesprächen gesagt habe: „Warum arbeiten Sie so viel im Unternehmen mit? Wofür haben Sie denn Mitarbeiter? Wenn Sie das alles alleine machen, können Sie doch Ihre Mitarbeiter entlassen. Weil, im Grunde genommen, stehlen Sie denen ja die Arbeit.“
R.: Also, ich hatte bei mir in meinem eigenen Unternehmen auch schon die Erfahrung gemacht; ich kann mich erinnern, da war eine Situation: Da kam eine Mitarbeiterin zu mir ins Büro rein und hat mir dann erzählt: „Ach übrigens, Herr Nabenhauer, wir haben jetzt den und den Kunden verloren.“ Und ich so: „Oh Mist.“ Und dann sagt sie: „Ja, ich hab den Kunden gebeten, jetzt woanders zu bestellen.“ Und, ich muss ehrlich gestehen, ich bin dann etwas nervös geworden und habe dann auch die Mitarbeiterin gefragt: „Wie darf ich das jetzt verstehen?“ Da sagt sie: „Ja, gemäß unseren internen Regeln hat dieser Kunde damals mehrfach nicht pünktlich bezahlt, hat uns viel Zeit und bisher im Jahr schon gekostet, so und so viel Aufwand, er passt nicht zu uns und darum habe ich ihn gebeten, gemäß unserer internen Regelungen, irgendwo anders zu bestellen.“ Ja, und damit war ich mit meinen eigenen Mitteln geschlagen und unterm Strich muss ich sagen, hat sie absolut korrekt gehandelt. Interessant war einfach die Situation, so quasi mein Mitarbeiter informiert mich darüber, dass wir einen Kunden verabschiedet haben. Das mag zwar hart klingen, aber wir hatten damals diese Regeln… wollen wir Kunden haben, die uns bezahlen und die nicht nach der 4. Mahnung immer noch nicht bezahlen; das waren einfach die Regeln.
Und das sind solche Beispiele, wie ein Unternehmen dann auf Autopilot läuft. Also die Mitarbeiterin hatte das Vertrauen, dass sie von mir keinen Anschiss bekommt und wusste, dass sie es richtig macht und ich muss sagen, das war eine interessante Erfahrung. Ich war ganz stolz danach. Ich war stolz danach, dass es funktioniert, so wie ich es mir vorstelle. Weil, wenn ich ja quasi im Urlaub bin oder im Krankenhaus liege oder mehrere Monate weg, müssen die Entscheidungen ja auch getroffen werden. Und da diese Sicherheit zu haben, das ist ein tolles Gefühl.
S.: Hochinteressant. Du hattest ja zu Beginn von einer Gebäckmischung gesprochen und von Zutaten. Kommen wir doch da nochmal auf die Zutaten zu sprechen, die für dieses Autopilot notwendig sind.
R.: Also letztendlich ist das nichts Neues, was ich hier erzähle. Also, die Zutaten, die man braucht, die kennt letztendlich jeder. Also zunächst mal muss ich ein Grundkonstrukt an Organisation aufbauen, wo ich sag, die und die Abläufe passieren in einer Firma. Die analysiert man, versucht die zu optimieren, also von der Prozessoptimierung her, wobei ich jetzt nicht die wissenschaftliche Analyse hier meine, sondern ganz pragmatische Herangehensweise und dann lege ich für diesen Prozess ein Budget fest, was steht zur Verfügung, wer macht es, wie macht man es und vor allen Dingen immer mit dem Hintergrund, wer kann es machen; also jeder kann es machen, außer ich selber; es muss immer eine Arbeit weniger von mir sein. Dann, wie gesagt, die Entscheidungsrichtlinien, in welchem Bereich darf derjenige entscheiden und so gehe ich jeden einzelnen Punkt vor. Und dann überlege ich mir, was braucht das Unternehmen denn noch? Was fehlt noch dem Unternehmen? Also das kann dann durchaus sein, okay jetzt brauchen wir noch mehr Schulungen, damit die Mitarbeiter das Know-how auch haben, sei es von meinem Wissen einen Teil zu haben oder externes Know-how; da mache ich Schulungen und so gehe ich Schritt für Schritt jeden einzelnen Prozess, jede einzelne Abteilung quasi durch und mehr und mehr analysiere ich auch die Tätigkeiten, die ich persönlich den Tag über mache. Wo ich sage: wer könnte das anstelle von mir machen? Das ist quasi von oben nach unten geschaut, wer kann das aus meiner Sicht machen. Und von unten nach oben geschaut sieht es dann so aus: welche Aufgabe kann ich als Mitarbeiter, als Dienstleister noch übernehmen vom Chef, wo fehlt mir noch ein Wissen? Und wenn ich so vorgehe, von diesen beiden Seiten, dann wird einfach mehr Zeit freigeschaufelt beim Chef und dann kommt der an den Punkt, dass er weniger im operativen Geschäft tätig ist.
S.: Also, wenn man das so hört, lieber Robert, hat das ja sehr viel damit zu tun, dass es um neue Gewohnheiten geht; es geht darum, dass alte Strukturen aufgebrochen werden, dass einfach etwas neues, neuer Wind ins Unternehmen kommt.
R.: Ja also, es kommt neuer Wind ins Unternehmen, aber es kommt vor allem erst mal neuer Geist bei mir rein als Unternehmer.
Ganz ehrlich, das macht zunächst einmal Angst. Es macht Angst, das Unternehmen in gewisser Weise loszulassen; es macht Angst, hier auch die Verantwortung abzugeben und es ist ein ganz ganz schwieriger Prozess. Also das darf man nicht unterschätzen. Das dauert bei manch einem auch eine längere Zeit. Ich kann bei mir selber sagen, das war ganz ganz schwierig, da gewisse Sachen aus der Hand zu geben, aber es war einfach notwendig. Sonst wäre mein Unternehmen damals nicht weiter gewachsen.
S.: Ich wollte nämlich gerade sagen, es ist ja Dein Unternehmen, was man aufgebaut hat, da hat man Herzblut reingelegt, das sind meine Ideen, da steht mein Name vielleicht auch oben am Firmenschild dran. Hat es nicht auch etwas damit zu tun, hey, ich geb hier die Kontrolle, ich geb das Ruder auch plötzlich aus der Hand; werde ich überhaupt noch informiert, weiß ich überhaupt noch alles, was läuft?
R.: Also, zu meinen Anfängen war es so, ich war stolz, dass ich so der „Hans-Dampf in allen Gassen“ war, ich war am Telefon und in der email und ich wusste über alles Bescheid und als ich dann die ersten Mitarbeiter hatte, war es dann so, dass die Kunden dann auch begeistert waren, dass ich über alles im Detail noch informiert war und ich war da happy und ich hab so quasi richtig im roten Bereich gedreht; ich war der „Hans-Dampf in allen Gassen“ und es war wunderbar. Aber ganz ehrlich, ich hätte damals auch nicht gedacht, dass es noch eine Steigerung geben kann, so quasi. Ich war stolz, wie alles läuft, hatte die Zügel in der Hand, ich war so richtig der Manager, so der Macher. Aber es gibt noch eine Steigerung und die habe ich erst später erfahren. Und das ist einfach auch dann ein Entwicklungsschritt damals dann auch von mir gewesen. Es gibt noch eine Steigerung, die Steigerung lautet: Wenn du nicht mehr weißt im Detail, was operativ in deinem Unternehmen läuft, aber von den Kunden dann hörst, sie sind sehr zufrieden was läuft oder die Ergebnisse nach wie vor passen und du im Detail eigentlich nicht mehr Bescheid weißt, sondern nur mal – ich sag jetzt mal – auf höher geordneter Ebene. Und das ist ein Stolz, der ist viel viel tiefer; er gibt eine gewisse Sicherheit. Es war auch die Zeit, als ich dann vom Urlaub nicht mehr angerufen habe: „… wie läuft´s im Geschäft?“ Es war die Zeit, als ich abends einfach besser abschalten konnte, weil ich wusste, die Mitarbeiter machen ihr Ding. Und das war auch die Zeit, als ich dann später morgens ins Geschäft gehen konnte oder abends früher gehen konnte und mich einfach um andere Dinge kümmern konnte.
S.: Also, dann kann man sagen, diese neue Art der Unternehmensführung – wenn man das mal so überschreiben darf – hat Dich im Grunde genommen dazu gebracht, dass viel mehr Lebensqualität an sich da ist.
R.: Ja einerseits Lebensqualität; aber bei mir war es natürlich so, wer mich kennt weiß, dass ich auch gerne arbeite und gerne meine Ziele verfolge. Ich habe natürlich dann auch angefangen, weitere Dinge parallel zu machen usw. und so quasi noch mehr zu machen, aber halt dann weniger operativ.
Also ich mein, es war ja, als ich jetzt mit der Consulting begonnen habe, ich mein so hundert Produkte innerhalb von einem Jahr herstellen und DVDs und CDs und Hörbücher und alles und alles so ziemlich parallel, das war schon auch ein bisschen verrückt dann die Aktion. Aber grundsätzlich habe ich natürlich die Möglichkeit, mehr Zeit zu haben. Wie ich die dann nutze, obliegt dann natürlich mir.
S.: Also, einhundert Produkte in einem Jahr, das hört sich sehr sehr viel an. Ich möchte noch einmal auf die Gedanken kommen: Kontrolle verlieren, keine Informationen mehr bekommen. Ist es da nicht so, dass der Kapitän das Schiff irgendwo auf der Brücke verlässt und alles gerät aus dem Ruder, weil die Jungs und Mädels meinen, jetzt plötzlich, naja jetzt ist der Käpt´n von Bord, jetzt können wir mal so richtig entscheiden und fahren gegen den nächsten Eisberg?
R.: Ja das ist genau der Gedankenfehler, der relativ oft vorkommt aus meiner Sicht. Jetzt geht der Kapitän mal richtig an Bord und zwar dort, wo er hingehört, oben auf die Brücke. Da gehört ein Kapitän hin. Nicht in die Kombüse, um Kartoffeln zu zählen, sondern der Kapitän agiert jetzt folgendermaßen: er hat für jede Abteilung seine Kennzahlen, seine Checkliste und das Unternehmen ist so organisiert, dass die Leute mit den Informationen zu Ihnen kommen. Ich sage immer, das ist eine Bringschuld dann, nicht eine Holschuld vom Unternehmer. Früher war es ja so, man ist zu den Mitarbeitern: …“ja, ich würde gern mal über das und das Bescheid wissen oder geben Sie mir doch mal…“ Nein, ich sag, das Unternehmen muss so organisiert sein, dass ich zu fixen Terminen all die Kennzahlen bekomme, die ich brauche; die definier ich vorher natürlich. Kennzahlen sind nicht nur Unternehmenszahlen, wie Umsatz, Gewinn oder sowas, sondern es gibt auch verschiedene andere Kennzahlen. Nicht nur auch Hardfact sondern auch Softfact´s können ja durchaus auch mit Kennzahlen belegt werden. Und wenn ich diese Informationen dann quasi geliefert bekomme, dann bin ich über mein Unternehmen doch genauso wunderbar informiert. Also, ganz im Ernst, ich muss doch gar nicht wissen, welcher Kunde jetzt 2 Prozent mehr Umsatz macht. Wenn das gesamte Unternehmen 2 Prozent mehr Umsatz macht, dann ist das für mich vollkommen ausreichend. So muss es doch sein: Der Kapitän ist auf der Brücke, hat seine Abteilungen, die haben ihre Verantwortungsbereiche und dann steuer ich so das Unternehmen.
S.: Würde also auch bedeuten, der Effekt, der dazukommt ist, dass Du als Kapitän, der da jetzt plötzlich an Bord ist und auf Tastendruck seine Zahlen bekommt, einfach mehr Gelassenheit leben kann.
R.: Kann mehr Gelassenheit leben – ganz klar. Was mir jetzt zu dem von vorhin noch einfällt, bevor ich es vergesse, mir hat mal jemand gesagt: „Ja, ich hab doch nur 3 Lehrlinge und einen Meister noch oder quasi ein Geselle und wie soll ich jetzt da mit Kennzahlen arbeiten?“ Ja wer sagt denn, dass Auszubildende keine Kennzahlen haben dürfen? Ja man muss sich das nicht so kompliziert vorstellen mit Kennzahlen und Controlling und weiß ich was alles.
Kennzahlen, das ist ein ganz normaler Begriff; eine Kennzahl kann sein, wie viele Kunden rufen am Tag an, wie viele Leute kommen bei uns ins Büro und solche Dinge.
S.: Wenn ich Dich richtig verstanden habe, ist es so, dass das größte Problem das sein kann, dass der Kapitän oder der Unternehmer Angst davor hat, loszulassen?
R.: Ja also der Fisch fängt ja immer am Kopf an zu stinken. Oder? Also ganz klar, der Unternehmer ist das größte Problem; also wenn er nicht bereit ist, sich quasi selber weg zu rationalisieren oder selber zu wichtig nimmt, dann wird das nichts, ganz klar. Also, um das jetzt noch ein bisschen zu entschärfen, zunächst mal muss der Unternehmer sich klarmachen, dass er abkömmlich sein darf – das ist der eine Punkt. Aber die andere große Herausforderung ist letztendlich, ich muss mich Schritt für Schritt heranarbeiten, ich muss mich vorarbeiten, muss mir einen ganz klaren Plan machen, was braucht es denn eigentlich für das Unternehmen, was ist für das Unternehmen gut, was braucht es. Und diese Dinge muss ich dann nach und nach abarbeiten. Also anders geht es einfach nicht.
S.: Ja, eine letzte Frage, lieber Robert. Und zwar, die ist ganz kurz: Wie anfangen?
R.: Ja, wie gerade eben gesagt. Also zunächst mal einen Plan machen. Einen Plan, wo soll das Unternehmen stehen? Was braucht es dazu, dass jede Abteilung unabhängig ist und dann einfach anfangen. Jeden einzelnen Punkt abarbeiten und keine Sorge; am Anfang wird man das Gefühl haben, man bewegt sich kaum vom Fleck und man spürt kaum Ergebnisse. So die ersten drei, vier Monate denkt man: Um Gottes Willen, das wird ja nie etwas. Man meint, immer noch im gleichen Hamsterrad drin zu sein. Das war bei mir damals auch so. Ich habe auch gedacht, ja das wird ja bei mir auch nichts. Aber je mehr man sich damit beschäftigt und jeder Punkt abgehakt ist, umso besser ist es.
S.: Ja herzlichen Dank nochmal auch für die letzten Gedanken. Wenn ich das ganze Thema mal so überblicke, worüber wir jetzt gesprochen haben, mein größtes Unbehagen im Moment würde da stehen, mehr und mehr meiner Mitarbeiterin, jetzt im momentanen Stand das Unternehmen mehr und mehr aufzublättern und ihr mehr und mehr Verantwortung zu übertragen.
R.: Ja das ist aber auch ehrlich gesagt nicht ganz so einfach. Also man kommt an den Punkt, wo man merkt, jetzt entgleitet einem langsam das Unternehmen, je größer es dann auch wird, je schnelllebiger usw., aber das ist einfach ja auch ein Wachstumsprozess, wo man drin steckt. Ich kann da nur jedem empfehlen, zu sagen: okay, ich probier es mal ganz bewusst, ja also dieses theoretische Delegieren, was man immer sagt, ich geb etwas ab, das funktioniert so nicht. Also man muss schon dem Mitarbeiter gewisse Möglichkeiten geben, also erst einmal muss man klären, hat er das Wissen denn überhaupt, hat er den Entscheidungsraum, kann er das denn wirklich auch und dann muss ich ihn wirklich auch agieren lassen.
Also wenn ich den Rahmen vorgebe, in dem Bereich darf er sich bewegen. Dann muss ich es natürlich auch probieren. Derjenige, wo man die Erfahrungen gemacht hat, wo man Dinge abgibt, die dann auch einfach funktionieren, das ist ein erhabenes Gefühl. Meistens fliegen wir da auf die „Schnauze“, aus dem Grund, weil ich einfach diese Rahmenbedingungen nicht gegeben habe. Also wenn ich einfach sage: in dem Entscheidungsrahmen oder so hätte ich es gerne… ja das kann ja dann nur eine Nullnummer werden. Also da kommt auch das Unbehagen her. Wenn ich entsprechend das Unternehmen trainiert habe, also ich als Unternehmer mein eigenes Unternehmen trainiert habe, organisiert habe, dann ist dieses Unbehagen nicht mehr ganz so groß. Es ist – ich gebe es zu – nach wie vor noch vorhanden, aber nicht mehr ganz so groß.
S.: Gut Robert, ganz ganz herzlichen Dank für dieses Interview. Weiterhin viel Erfolg mit dem Unternehmen auf Autopilot.
R.: Danke.
Siegfried Lachmann www.siegfriedlachmann.de
